Unsere Kompetenzfelder für Ihre Alleinstellung

..Bereits seit 1964 gestaltet OWA innovative und nachhaltige Deckensysteme für Gebäude im Bereich Bildung, Verwaltung, Freizeit & Sport, Einzelhandel, Hotel & Gastro, Gesundheit sowie Fertigung und Produktion.

Das Ziel des Unternehmens ist es, höchste Ansprüche an modernes Design und Qualität für optimale Raumakustik, Brandschutz, Hygiene, Feuchtebeständigkeit und Luftreinheit zu stellen.

OWA ist Marktführer im D/A/CH-Raum und weltweit präsent in über 40 Ländern mit Deckenlösungen "made in Germany".

Problemstellung und Ausgangslage

Vor Beginn des Strategieprozesses war die OWA mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Einerseits sollte mit dem bevorstehenden Generationswechsel in der Geschäftsleitung sowie in Teilen des Managements die Zusammenarbeit zwischen den internen Abteilungen verbessert und eine Kulturveränderung herbeigeführt werden. Andererseits sollte die Produktivität und Flexibilität der Produktion sowie der Gesamtkostensituation u.a. aufgrund eines stark gewachsenen Produktsortiments strategiekonform optimiert werden. Weiterhin bestand Unklarheit darüber, mit welchen Alleinstellungsmerkmalen und mit welchen Länderstrategien die OWA künftig profitabler und innovativer wachsen und sich als Premiumanbieter in ihren Märkten behaupten kann.

Ziele 

• Erarbeiten einer gemeinsamen Vision mit 25 Führungskräften,
• entwickeln einer OWA-Strategie inkl. der der strategischen und organisatorischen Voraussetzungen zur langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens,
• profitables Wachstum in Europa mit dem Ziel, die Marktführerschaft im D/A/CH-Raum zu sichern und auszubauen,
• Kulturwandel hin zu einem modern geführten und innovativen Unternehmen,
• Verbesserung der Kosteneffizienz und nachhaltige Ertragssteigerung,
• Absicherung als unabhängig agierendes Familienunternehmen,
• die OWA als Qualitätsführer und Premiumanbieter mit bester, bedarfsgerechter Qualität bezüglich Brandschutz, Schall, Dicke, Raumgewicht sowie Oberflächen/Struktur zu etablieren

Vorgehensweise

Zunächst wurden die Voraussetzungen für den Visions- und Strategieprozess in zwei Workshops mit der Geschäftsleitung und dem engsten Führungskreis geschaffen. Ein zweitägiger Visionsworkshop mit 25 Führungskräften und Schlüsselpersonen legten den Grundstein für den folgenden Strategieprozess (4 Strategieklausuren mit 25 Personen). Es folgten jährliche Strategieumsetzungsworkshops inkl. eines integrierten Großgruppenworkshops, mehrere Premiumworkshops und regelmäßige Zielerreichungsgespräche mit der GF sowie ein Strategie-update-Prozess für OWA 2027.

Ergebnis

• eine von allen Führungskräften entwickelte OWA-Vision mit neun motivierenden Visionsaussagen,
• ein banktaugliches Strategiekonzept mit klarer Spezialisierung und Positionierung der OWA,
• Ausarbeitung von prioritären Länderstrategien und engere Einbindung der Auslandstöchter in die Strategieumsetzung,
• hohe Investitionen in den Standort Deutschland
• Weiterentwicklung und Steigerung der Produktivität und  Wirtschaftlichkeit insbesondere in der Fabrik sowie zielgruppengerechte Weiterentwicklung des Sortiments,
• Funktionsstrategien für alle wichtigen Funktionen des Unternehmens, Aufbau einer OWA Akademie,
• Entwicklung einer Premiumausrichtung nach innen und außen inkl. Erarbeitung eines Premiumleitbildes mit den Führungskräften.

Insgesamt schaffte es die OWA, ihre Marke weiter zu stärken. Es wurden mehrere Auszeichnungen gewonnen u.a den German Design Award, Red Dot-Award für Produktdesign. In puncto Nachhaltigkeit wurde mit „green circle“ ein Meilenstein erreicht. Alle OWA-Deckenplatten ab dem 01.10.1997 sind zu 100 % recyclebar. Ein geschlossener Produktionskreislauf konnte geschaffen und damit die Einsparung künftiger Rohstoffressourcen gesichert werden.

www.owa.de

Die Taifun-Tofu GmbH hat sich auf die Produktion von Bio-Lebensmitteln auf Tofubasis spezialisiert. Das Geschäftsmodell ist auf einen fairen Sojaanbau und einen respektvollen Umgang mit der Umwelt ausgerichtet. Nachhaltigkeit prägt bei Taifun-Tofu das Produkt: So werden ausschließlich Bio-Zutaten und nachwachsende, gentechnikfreie Rohstoffe verwendet.

Seit 2017 bezieht das Freiburger Unternehmen sein Tofu-Soja ausschließlich aus eigenem europäischen Vertragsanbau. Die Transportwege im Vergleich zum Import von Übersee konnten um bis zu 90 Prozent verringert werden. 

Das Unternehmen erhielt für sein ökologisches und soziales Geschäftsmodell den Deutschen Nachhaltigkeitspreis. Die Unabhängigkeit des Unternehmens wurde durch eine Unternehmerstiftung sichergestellt.

Problemstellung und Ausgangslage 

• Unklarheit über die Wachstumsstrategie in den deutschen und europäischen Bio-Märkten sowie zunehmende Bedrängung durch Handelsmarken,
• fehlendes Strategiekonzept für den anstehenden Generationswechsel, 
• hohe „Themenfülle“ der GF und der Führungskräfte, 
• zu geringe Produktionskapazität für das Wachstum der kommenden Jahre,
• Sicherstellung der Nachfolge und Unabhängigkeit nach Ausscheiden des Gründers Wolfgang Heck.

Ziele

• Schaffen eines gemeinsamen Zukunftsbildes des Unternehmens,
• Klarheit über die strategischen Ziele und Ausrichtung für die nächsten 5 Jahre,
• Stärkung der Marke Taifun sowie Voraussetzungen schaffen für eine effektive Marktbearbeitung und Markenstrategie,
• Qualitätsführerschaft in Europa für gesunde, hochwertige und rein pflanzliche Tofu-Produkte,
• Ausbau und gezielterer Einsatz der Taifun-Stärken,
• Erkennen und Beseitigen der operativen und strategischen Engpässe.

Vorgehensweise 

Vor dem Strategieprozess wurde das Zielsystem und die künftige Jahreszielplanung mit allen Führungskräften auf den Weg gebracht. In drei intensiven Strategieklausuren erarbeitete das Strategieteam die neue Taifun-Strategie, die im Anschluss unter Einbeziehung von  50 Mitarbeitenden in einer Großgruppenwerkstatt überprüft und verabschiedet wurde.

Der gesamte Prozess beinhaltete mehrere aufeinander aufbauende Workshops, sogenannte „Boxenstopps“ zur Überprüfung der Strategieumsetzung in den Folgejahren sowie die persönliche Beratung der GF.

Ergebnis

• ein banktaugliches Strategiekonzept für die nachhaltige Zukunftsplanung des Unternehmens,
• Lösung des operativen und strategischen Engpasses,
• geschärfte Alleinstellungsmerkmale und gesicherte Qualitätsführerschaft,
• gestärkte Markenpositionierung,
• regelmäßige „Boxenstopps Strategie“ zur Sicherstellung der Umsetzung.

In der strategischen Begleitung der GF wurden die Engpässe regelmäßig überprüft. Weitere Ergebnisse waren die Konkretisierung der Funktionalstrategie der Bereiche „Führung, Organisation, Personal, Innovation/F&E, Finanzen und Leistungserstellung“ sowie die Erarbeitung der künftigen Technik- und Produktionsstrategie.

www.taifun-tofu.de

Die atd Ingenieurgesellschaft für Abwasserwirtschaft & technische Dienstleistungen wurde 1997 von vier geschäftsführenden Gesellschaftern gegründet.

adt erbringt Ingenieurleistungen im Bereich der Abwasserwirtschaft. Die Ingenieure verfügen über jahrzehntelange Erfahrungen und bieten den Kunden innovative, kreative Lösungen auf dem aktuellen Stand der Technik.

Problemstellung und Ausgangslage

• fehlende Vision und Strategie für die nächsten Jahre,
• unbefriedigende Gesamtrendite – geringe finanzielle Freiheit für die Gesellschafter,
• fehlendes Konzept, wie die Unabhängigkeit der atd nach Ausscheiden der geschäftsführenden Gesellschafter gesichert werden kann,
• fehlendes, konsequentes Nachtragsmanagement,
• fehlende offensive und strategischere Akquisition (mit Schwerpunkt auf größere Projekte),
• Kostenbewußtsein des Personals und der Arbeitsabläufe.

Ziele

• Entwicklung einer von allen Mitarbeitern getragenen Vision und Strategie, um eine besondere Attraktivität bei den Kunden zu erzielen,
• dauerhaft und nachhaltig einen höheren Gewinn zu erwirtschaften, um die eigene Unabhängigkeit zu sichern,
• strategische Neukundengewinnung, jedes Jahr mindestens 2-3 neue Großprojekte dazu zu gewinnen,
• einen professionellen, starken Auftritt als Experte zu den Kunden hin zu realisieren,
• alle Mitarbeiter für die atd-Vision gewinnen.

Vorgehensweise

In einem Analyse-Workshop mit den geschäftsführenden Gesellschaftern wurden die IST-Situation und die Ziele der atd erarbeitet. Der folgende Strategieprozess brachte Klarheit über die aktuellen Engpässe und den Maßnahmen zu deren Auflösung. Die künftige Positionierung und Ausrichtung wurde erarbeitet sowie starke Strategische Projekte und Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele definiert. Mit regelmäßigen Strategieumsetzungsworkshops wurde konsequent und engpassorientiert an den stärksten Maßnahmen gearbeitet, um die gewünschten Ziele der atd zu erreichen. Ein weiteres Highlight war ein zweitägiger Zukunftsworkshop mit allen Mitarbeitern, um die Vision auf eine breite Grundlage zu stellen und die Umsetzung zu beschleunigen.

Ergebnis

• Steigerung Produktivität und Ertragslage,
• höhere finanzielle Spielräume der Unternehmer, höhere Investitionen sowie Gewinnung qualifizierter Ingenieure,
• mehr Freiheit, Unabhängigkeit und Zufriedenheit als Unternehmer,
• starkes Mitarbeiterwachstum,
• verbessertes und konsequenteres Nachtragsmanagement,
• Mitarbeiter fühlen sich als großes Team – Steigerung der Attraktivität bei den Kunden und regelmäßige Gewinnung von größeren Aufträgen sowie intensivere Zusammenarbeit mit Partnern und der TH Aachen.

www.atdgmbh.de